结束了8个财季的持续亏损，柯达正在挖掘数码影像和商业图文影像的新利润。
去年，美国伊士曼柯达公司(Kodak)终于走出了持续5年的业务调整期，实现净利润6.76亿美元。目前，它正在希望自己忘记有过百年的光辉历史，让自己能够变得年轻、更年轻一些。
几近崩溃
从霸主沦为普通竞争者，柯达的这一幕似乎发生在一夜之间：柯达的胶卷业务在北美多年持续下滑，2004年，其82亿美元的传统业务包括胶卷的收入萎缩17%，而营业额高达52亿美元的数码影像业务，所带来的利润仅仅为4600万美元。更严峻的是，为了完成数码业务的收购交易，柯达不得不承担14亿美元的债务。所有这些坏消息曾导致华尔街的失望，标准普尔将柯达的信用等级从AAA下调到了垃圾股。
柯达陷入危机的最大原因是什么？数码时代对于胶片时代的颠覆，已经不可逆转。
既然无路可走，只有求变！
在传统胶卷行业没落成为定局情况下，柯达如何活下来，甚至还受到World Brand Lab的重视？
赶“晚集”
虽然柯达在2007年走出了持续5年的业务调整的低迷期，但是这样的成绩，显然对于其去年9月才新任全球总裁兼首席运营官的方熙(Philip Faraci)构成了极大压力。
方熙在去年履新时对外宣称：“董事会交给我一副很重的担子，将柯达建成在数码市场获得持续利润增长的组织。”
实际上，将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领域，经历过前两大CEO之手。第一个提出要将柯达转型的是邓凯达(Daniel Carp)。
2000年，邓凯达提出了“信息—影像”这个新词。根据邓凯达的说法，这一新兴产业包括了数码影像技术、网络影像管理和冲印服务以及这些服务所赖以实现的互联网设施的建设。
但是，2003年4月，一个来自原HP的高管彭安东(Antonio Perez)取代了邓凯达。虽然邓凯达提出了柯达未来新方向，但是柯达并没有实质进入新领域，2000～2003年柯达各部门销售利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！
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彭安东接任以后，发现柯达正在陷入企业历史上最大的困境中。
实际上，全世界第一台数码相机就诞生在柯达。但是，柯达并不积极推广数码相机技术，它的战略是延缓数码相机时代的到来，给予胶卷更大的调整期。不过，日系厂商却在数码领域突飞猛进，尤其是昔日的老对手富士在该领域的包抄。
5个月后，柯达宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。
从邓凯达到彭安东，柯达转型的步速，是由观望转向了被动，而从战略意义上，比竞争对手已先输一阵。
接下来，柯达在赶“晚集”中，具体做了什么？
断臂谋生
彭安东定下目标：2010年收入200亿美元。
为此，柯达实施一方面开源节流，另一方面进军印刷业的内外双向战略。
内向战略方面，柯达的目标是在2007年之前的转型期内，实现每年8亿～10亿美元的节约。实施方案包括将生产及经营设施的面积减少1/3，以及全球员工人数减少20%，即15000人。
具体采取的方法是解雇员工、卖出资产。
2007年支付的重组费用在5.75亿～6.25亿美元，重组总费用达36亿～38亿美元，部分工厂关闭，裁员人数增至28000～30000人。全球实际裁员几乎是计划中的2倍。
而卖出资产主要有两大措施。第一，2006年8月，柯达分拆其全部数码相机制造业务给新加坡的伟创力公司。自己不再生产数码相机，只保留知识产权；第二，2007年初，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大的Onex公司，以减少债务，集中力量于数字业务。
而在外向战略方面，从彭安东开始的计划，就是能够侵夺竞争对手HP的地盘。
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具体采取的方法是收购数字图文影像类公司，以切入商业数字印刷市场，并同时开发低廉的民用印刷耗材，以图成为“剃刀和刀片”利润的市场王者。
在并购方面，柯达重要的一步是，在2005年6月以9.88亿美元完成的对于世界最大的印前设备提供商克里奥(Creo)的收购。加上此前对于另4家相关企业—NexPress(主要生产彩色数字印刷机)、KPG(保丽光)、Encad(宽幅喷墨打印机制造商)以及Versamark(万印)的收购，构成了柯达图文信息部的5大成员，也进一步完善了柯达在商业打印产业链条的布局。
而在切入消费类印刷耗材方面，柯达已经做的是，推出被彭安东称之为“GOYA计划”中的重要棋子—喷墨打印机。但是它的竞争对手包括HP、Canon、Epson等。不过，后来成为CEO的方熙，当时任职柯达技术高管，他发现消费者普遍抱怨市场上喷墨打印机的耗材—墨盒过于昂贵。这样柯达不仅推出喷墨打印机，更重要的是将可更换的墨盒价格，从30美元降低一半。虽然墨盒生意属于“剃刀和刀片”利润的市场，但是柯达希望用技术和价格两个大棒直接占据市场。
内外双向战略，为柯达带来了什么效果？
整个2007年，柯达实现销售额为103.01亿美元，略低于2006年的105.68亿美元，而净利润实现6.76亿美元。
但是，这样的成绩不能说柯达已经活得很好，只能说明它暂时得到生存。相比2006年净亏损6.01亿美元而言，柯达暂时缓解了股东的紧张情绪，但是目前母公司在美国本土受到大环境的影响，2008年整体业绩并不乐观。
另外，作为柯达的竞争对手，富士也曾经启动了历史上规模空前的重组行动，战略横跨两个财务年度，总支出高达16.9亿美元，关掉多条生产线，富士因此裁减了5000多名员工，从而打破了其日式终身雇员制，而最终的成效在2008年4月28日公布的2007财年报告上得到体现—实现销售收入247.5亿美元，较上年同期增长2.3%，营业利润18亿美元，较上年同期大幅提高了83.4%。
依照富士业绩看，柯达能否再与之相比？
附文：
竞争对手：日本富士转做化妆品？
作为柯达的世界竞争对手，日本富士胶片如何生存、如何在速度上更快、成效更好？
初探市场
1998年富士推出了世界上首台拥有百万像素级CCD“FinePix700”。但是到了2000年以后，胶片业务衰退的速度之快，还是超乎了富士的预料。为了挽救富士胶片，2000年就任富士胶片株式会社第七任社长的古森重隆，启动了富士历史上规模空前的重组行动。削减胶片业务是富士这次重组的核心内容。
产业组合拳
富士在全世界的感光材料工厂有三个，分别位于日本本土、美国和荷兰，重组中削减了5000名员工。与此同时，富士加快向数码领域进军的步伐，并积极发展以平板液晶显示屏材料为首的高性能材料、医疗与生命科学、印刷、光学元器件等成长性事业，以扩大新兴业务领域。
但是，最为奇特的是，富士还引进了与企业毫不相关的化妆品业务。2006年9月，富士推出了自有品牌的化妆品，并首先在日本市场进行销售。公司计划在2008财年使化妆品和美容保健产品的销售达到100亿日元。
富士为什么会做化妆品？富士有几十年研究胶片的技术，对化学材料的了解非常深入。胶卷上面用的涂层都采用明胶，这是一种胶原蛋白，它对皮肤是最好的。另外，从加工技术上，胶片生产技术和化妆品也有异曲同工之处。富士采取的是技术复用主义。即富士希望将同样的技术在不同的领域进行应用，这样就能在不大幅增加研发成本的情况下，给公司带来新的增长点。
今天的富士胶片公司究竟是一家什么样的公司呢？
古森重隆的说法就是：今后的富士既不是胶片企业也不是数码相机企业，而是一家“综合信息技术公司”。
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