“电商如果不重视质量，必是死路一条!”这是韩都衣舍创始人赵迎光在很多场合都会说的一句话。“在我看来，韩都衣舍联合优秀服装制造商打造的柔性供应链，当居首功。” 对于韩都衣舍的产品品质，生产中心总监山地瓜如是说。
服装零售行业的规模化生产将一去不复返
“品牌战略确立之初，我们在采购方面确确实实是‘夹缝生存’。”山地瓜说，“那个时候，我们带着样衣和工艺找工厂，需要先付款后生产，韩都衣舍的业务员甚至包揽了供应商的车间管理岗位。”
“出现这样的局面，其根源该追溯到计划经济时代大订单生产。”他介绍说，上世纪80年代以前，所有与服装配套的相关产业，不论是织布厂、染厂，还是缝制工厂，全部都是国有的。那时候全国人民穿的衣服几乎是一个款式，甚至是同一花色。光看染布，一个品类就能染几千万米。缝制衣服也是一样，一个版就能缝制几十万件。
上世纪80以后，外贸订单进入中国。其本质就是漂洋过海来追求最低的采购成本。所以，计划性强是突出特征。做好长期、固定的规划方案后，开始按部就班地下单，以订单为基础组织物料，寻找价格最低的加工基地。做好之后，大货品通过货轮经过一两个月的旅程，送达对方的仓库。这个过程和特点，同样决定了只适合批量性生产的加工特征。
这就决定了，中国服装加工业具有顽固的大单生产基因。而韩都衣舍依托互联网打造的多款、少量、款速返单模式，以满足消费者日益增强的个性化需求。很显然，“韩都模式”，与服装工业的“大模式”之完全相悖。
“小订单在生产加工中，需要更多的精力和资本投入去做管理。”他说，在生产过程中，生产效率受到严重制约。技术工人刚刚熟练了这种款式的制作方法，订单已经结束了。加工制造业计算成本越来越精确，会计算到单机的产出和投入。基于效率和生产线的搭配，以普通休闲裤为例，一条十人左右的生产线，日加工150件就可能实现盈亏平衡，但是投产之初的几天，日产达不到150件，如果订单量足够大，过了盈亏点以后的生产区间才是有可能创造利润。但是我们的订单基本深度就是200件到300件，有的甚至更小。这个时候，供应商就会提高加工费。
提高加工费生产300件还是按照正常价生产30000件?制造供应商更愿意选择后者，因为他们不可能超越市场规则去提升加工费。“这不是认可与不认可的问题，而是投入产出的问题、效率问题和利润的问题。”山地瓜如是说。
“采购初期，质量把控的成本是比较高的。”山地瓜说，他举例说，在印染程序中，如果想只印染1米布料，很难让颜色稳定。因为光是校正颜色，就要浪费近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，传统服装商一次就采购十几万米，调色浪费的布料忽略不计。小单模式，一次采购300米，是什么概念呢?染色的长车，转一圈就需要450米。该怎么操作呢?一般是用废布接上，才能实现染色运转。这个时候，根本就不能去要求颜色的稳定了。“单从这一点就能看出，电商小单快返模式，单位成本高，且品质无法保证。”山地瓜说。
新时代商业成功的秘诀是一定搞清楚用户到底要什么
而事实上，韩都衣舍创业伊始，赵迎光就提出这样一个观点：互联网时代不缺乏渠道，而是缺乏品牌，缺乏产品品质。
因此，“产品为王”始终是韩都衣舍战略的重中之重。早在2012年，韩都衣舍斥巨资建立专业面料检测室，并聘请专业检测团队。所有规划面料，都要在这里接受检测。专业面料检测室，针对不同面料，有三十多项检测。像甲醛含量、耐湿摩擦色牢度、面料起球等，都在检测之列。任何一项指标不达标，就会被挡在韩都衣舍的门外。像纤维含量，需要燃烧溶解，还需要对每一种纤维的数量进行查数，重新标注成分，努力让消费者了解面料最真实的含量。
“行业的发展大势，倒逼服装工业自身求变。”山地瓜如是说。
首先是计划经济时代结束，服装加工厂再也拿不到那种巨大订单;其次是成批量的外贸订单为了寻求更低的加工成本，转移到东南亚、南亚及北非地区。
这个转移，一方面是国内劳动力价格提升，另一方面是汇率的变化。本世纪初，国内服装加工商为韩国人加工服装，一款衣服5000件左右，国内服装商获得的加工费大约是8美元。那个时候，1美元兑换人民币8元，8美元相当于64元人民币。山东沿海地区工人月薪不到1000元，各种物料价格都相当与现在的一半。十年后的2010年，加工费依旧是8美元，但兑换人民币不到50元。工人月薪到了3000~4000元，物料价格则是翻番，这个加工费显然太低了。
对韩国这家公司而言，这些服装在韩国的销售价格差别也不大。为了能够保持低成本，这笔外贸订单就会转移到东南亚、南亚地区、土耳其及北非地区。
大的外贸公司、大的织布厂，都在东南亚、南亚建有基地。所以国内服装产业从最基础的纺纱、织布到印染，直到拉链、纽扣等辅料，再加上缝制工厂，最近几年一直处于订单不足的状态。大工厂规模在减小，小的工厂则是大量倒闭。这种状态，一直持续到现在，而且还将在未来存在相当长一段时间。
剩下的小的工厂，原先只是给大的织布厂供应纱线，给大的加工厂供应辅料。还有小的刺绣厂、小的缝制工厂怎么办?是电商，给了他们一次成活的机会。
柔性供应链是时代的需求，将成为优秀企业的分水岭
“今年是整个服装工业的分水岭!”山地瓜说，2010年以前，电商企业拿着现金去找小的加工厂做三五百件衣服。到现在，服装加工厂反过来欢迎像韩都衣舍这样体量的服装电商，前来下订单。
“也正是这种形势的变化，韩都衣舍才有机会有能力联合优秀的加工商打造柔性供应链。这些加工厂通过内部的管理岗位设置，在保障品质、降低成本的前提下实现小单、快返、多批次的生产模式，与整个服装产业共享互联网盛宴。”
他介绍说，从2009年至今，韩都衣舍的签约供应商累计达到了1000家。到2015年，签约供应商优化至64家。这64家，就是从这1000家中筛选出来的。经过几年的合作，他们的管理能力逐渐提升上去。我们之间已经达成了在规模成长前提下的利润分享报价模式、合作模式。
这样的模式，不单单是韩都衣舍，像茵曼、裂帛、冰川羽绒服等品牌服装或电商，也都是如此。
“正是因为这种模式得到供应商的认同，韩都衣舍才有条件寻找最优秀的供应商合作，产品品质才有可能得以快速提升。”山地瓜如是说。
柔性供应链（Flexibility of Supply Chains）是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
SlackN于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。
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