自己泼自己冷水

AMAN

放弃自己传统起家的低效益业务，是很多企业成长后的普遍现象，不能说对与错。

不过，放弃业务的时候，基本没有做过“善后处理”，传统的做法或者是公告明示或者是冷言拒绝。

我研究过这个问题：
首先，创业的环境是艰苦的，所以低效益的业务非常多，这是别的老店放弃的，所以给了新生创业者一个市场的空间。
再者，老店成长后，基本没有预测自己未来的发展计划，只是因为曾经的业务辉煌，是在靠这些雨露般的微利业务创业累计而成的，砍掉这些业务，也许就会渐渐的失去过往的活力，我是说‘也许’，当然成长的企业，其中也有成长的消费群，所以不是完全肯定低效益业务对创业者的绝对功劳。不过，这取决于经营者对自己成长之后的消费群再次定位的问题，包括这层次的消费者在哪里？有多少？业务量？有多大？这些因素的明确，就能带给升级的创业者时候的一个信心与方向。

我很早就对文印行业做过观察，实际上，我现在也做一两单文印的业务，我主要是影像。
我是一个以打印为主核的经营者。通常，打印与喷墨相片，是现有小经营者的同时进行的业务，论坛很多这样的朋友。

我主导的影像能把影像与文印的经营性质完全分开，并且能把消费者对我的产品的心理价值定位有个概念，也就是说我主张的价格，基本上是得到大多数认可的，基本没有出现非常怪异的消费者。这不仅仅是产品的价值因素影响，而且我的店面也相对配合，我一旦离开店面去谈业务的时候，消费者的价值概念就没有了，所以经常发生价格变形的心理变化。

今天在这里谈这个隐形的问题，是让大家看到一些传统视觉看不到的障碍。
就楼主的问题，低端消费者的价值观念（就是上面说的被消费者认为是国企作风的案例），以及将低端消费者的效益提升（就是常说的利润最大化，是不是低端消费者只能提供低端效益？不能再高点？再高点？），其实也是一个有趣的课题。
当然楼主是有规模的了，连新生都每天100元的劳资，每天要多少业务量，才能拉平这些劳力成本呢。


楼主开篇的一段话结束：当初的理想现已不记得了。
很多人有理想甚至有计划，但是没有人对计划的可行性，难度障碍预测过，也就失去了实现理想的进度，甚至是无限期的停滞。

上两个月，牛云系曾经在论坛推广过文印培训班，其中我就对他们关于提升业务30%，留住员工的话题开展过辩论（大概是这些内容），我建议楼主去看看，比看展会有用。
虽然牛云的培训班，我认为比较低级，但是这是个基础，而且楼主的也可能需要这样的经验，楼主现在是选择性服务，我认为有些问题，这问题也同样考验牛云培训班的水平。

AMAN

原帖由 chenchunbang 于 2011-9-30 10:31 发表
今天是长假前的最后一天。
相信各位老板有些已经放假了。

越是大部分人放松的时候，越是各位老板需要注意的时候。

一大清早，瞪大了眼睛，来到店里，精神饱满的事无巨细的监督每一件事情。
长假将近， ...

这是精神涣散的表现，一般在节日前、离别前的一种表现，只记得节日（大事）要来了，工作精力就不集中了。

其实解决方法也很简单，就是在开工前重新聚集精力即可，简单的形式就是一些企业的早操口号或者做一些简单的问答，慢慢的把精力收回来。当然一般没有做过的朋友认为会很好玩（很无聊），而不去面使用这些方法。

再讲究手段的，就是儿童的打手板游戏，就是双方伸出手板，一方打一方防（缩），这比儿童游戏的要进步，讲究三分钟轮换，击打方经行X次进攻，被打方被打中多少次之后，由监督员用介尺打手心。一般介尺打手心的时候，都会回神。

别开始是儿童游戏，对于敏感度以及聚集精神很有效果。

这是我对精神方面的其中一个研究，另外还有关于‘瘾’的研究，这涉及烟瘾、游戏瘾等，一方面研究如何消除瘾，另一方面研究如何形成'瘾'。

[ 本帖最后由 AMAN 于 2011-9-30 11:25 编辑 ]

AMAN

《海底捞你学不会》，海底捞不单把低层次的劳动者扶植成为高层次的劳动者（农民工住宿有人清洁），而最大的优势是核心动能源源不断，而且能衍生新业务。

当然，楼主或者其他人都是以业务为主，之后才是匹配出相应的规模，而无业务的时候，规模也就自然缩小。也就是楼主说做不大的根本之一。
而我在去年发表过《文印经理人之痛》，就是针对经理人扩展业务的问题，强调业务扩展的重要性，业务员岗位的重大缺陷。

总结不一定是好事，反而是消淡了激情，起码没有在楼主的总结中看到有什么改善的意向。

其实海底捞的成功被哈佛关注，并非是外部的勤劳表现，而是更深层次的内在因素，海底捞的能源来自凝聚力而凝聚力又来自各个不同因素的小节，例如公司制度例如工资发放技巧例如企业文化例如员工待遇等等。

虽然在我眼里海底捞漏洞很多，尤其是员工岗位寿命以及员工未来的待遇的问题上，不过海底捞的整体结构还是值得推介。就是形成凝聚力。

AMAN

原帖由 chenchunbang 于 2012-3-19 13:18 发表
百度了下你说的标题

我帮你把它贴出来，大家一起看一下。

文印经理人之痛在现有文印经营管理的案例以及经验中，基本很少人涉及文印企业高层的介绍。 这是行业发展到今天的一个重要缺失。 经理人现在对经理 ...

没错，这是我写的。

只是我这几年都有个习惯，就是不将原文多处发布，最多也就是引用一段。

楼主，你的问题于此相近吗？

AMAN

关于劳动人员的配置、从业人员在工作岗位的期限与社会薪酬的对比等等问题，我在以前就做了研究，这不是小单位的问题，###康也头痛。

所以楼主的员工不辞而别以至跳槽，是必然的事情，这种情况不需要避免防范，而是正面的、开朗的面对，当然后续也得有对应的策略，相关手段形成后，就是个有活力的团体了。

AMAN

不患寡而患不均，不患贫而患不安
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这是人性的弱点之一。简单点说，人，绝大多数是可以共患难，但是上面是共患难的前提。孔丘在2000年前就摸到了这点。

推迟几天发工资，无非就是雇主赚了几天的剩余价值，逼着劳动者提前辞职而已。

而提前辞职这本是公司准则之一，连准则都崩溃了，可想而知内部的关系如何。而且辞职交接工作之间，雇员应该是不高兴甚至怠工的，这情绪再蔓延到其他人的话，本来就松散的人心，又再受多了一道压力。

AMAN

原帖由 chenchunbang 于 2012-6-4 15:31 发表
转眼进入6月淡季了，不知道今年怎么扛过去了。

确实有机会再让我卖弄了一次。


好好读读《文印经理人之痛》的末端，其实就几十个字而已，切肤之痛会使得每个经理人深同感受。经理人的明天、后天、明年在哪里，那些随着市场乘风的企业，一旦浪潮的式微而走下坡路的时候会不知所措。

君子没有眼前的近忧，但是必缺远虑的部署。
现在楼主连近忧都烦心，远虑就是后话了。